INTRODUÇÃO
A grande dificuldade do setor publico é sem dúvida executar um bom planejamento com uma forte base gerencial. Os resultados pretendidos fazem parte desta ação e do método empregado. O governo do Estado de Pernambuco, sob a liderança de Eduardo Campos (2007- 2010 e reeleito para 2011 – 2014) vem desafiando os paradigmas do velho pensamento do setor público baseado apenas em soluções politicamente paliativas e adotando uma nova e moderna forma de gestão com foco em resultados.
AÇÕES DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS Pensando no governo e no processo político de uma campanha política.
As ações ou projetos implantados no curto prazo pelo governo no início de 2010 tiveram forte apelo político e vieram a atender necessidades imediatas do sistema de governo e da população. Apesar de simples, tais ações e projetos tem sempre um processo burocrático que exige tempo e paciência na sua implantação. O governo de Pernambuco implantou dentro da perspectiva de curto prazo, por exemplo, o projeto de Habilitação Popular destinado às pessoas de baixo poder aquisitivo na obtenção da primeira Carteira Nacional de Habilitação, de acordo com regras estabelecidas em decreto (junho de 2008). A previsão de vagas para 2010 era de 14 mil candidatos a um custo total de R$ 9 milhões de reais.
Outro item enquadrado nesta filosofia foi a distribuição de Notebooks para os professores da rede pública estadual, entre outras idéias de caráter social e político. Tais itens com forte apelo social e político, influenciaram positivamente no planejamento de campanha e o seu sucesso.
No longo prazo destaca-se o grande trabalho de sistematização do processo de GESTÃO DEMOCRÁTICA E REGIONALIZADA COM FOCO EM RESULTADOS Slogan: Todos por Pernambuco. Este grande projeto de modernização gerencial determina um MAPA ESTRATÉGICO com base em diretrizes estratégicas bem definidas formando um MODELO INTEGRADO DE GESTÃO com foco no cidadão.
GESTÃO COM FOCO EM RESULTADOS
Baseado nos conceitos da Qualidade Total, a Gestão com foco em resultados tem sido muito estudada e aplicada em várias empresas de sucesso no mundo e no Brasil. O sucesso da consultoria do INDG (começando na FCO-UFMG década de 80), sob o comando de Vicente Falconi, fez com que houvesse o grande interesse do MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO – MBC (Leia-se Jorge Gerdau) e por conseguinte o inicio de um esforço muito grande na adesão dos estados ao processo e à metodologia de gestão em pauta. Vários estados iniciaram suas experiências neste sentido, entre eles, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Pernambuco, entre outros.
É de conhecimento geral a visão que se tem do serviço público como apresentado na figura a seguir. Estima-se que 20 a 40 por cento do custeio de um governo estadual seja formado por um conjunto de perdas no processo de gestão. Tais perdas ou desperdícios estão intrinsecamente ligadas ao sistema de gestão que apresenta várias fragilidades, entre elas a falta de liderança, incompetência dos gestores e comandados (os índices de treinamento são extremamente baixos) e também pela falta de acompanhamento e controle de metas, desafios e objetivos estratégicos.
O governo de Pernambuco adotou a matriz abaixo com destaques para a VISÃO DE FUTURO do governo, a PREMISSA básica e os FOCOS PRIORITÁRIOS. De acordo com estes 10 focos prioritários tem-se a participação transversal de todas as secretarias de governo estabelecendo projetos, sistema de indicadores e um sistema rígido e eficaz de controle e acompanhamento.
O MAPA apresentado determina objetivos obrigatórios e todo um sistema de gestão onde cada participante deve formular caminhos e alternativas que possam atingir os objetivos qualitativos e quantitativos estabelecidos.
Tecnicamente poderíamos afirmar que o governo de Pernambuco de forma inteligente ousou instalar um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nos moldes empresariais rompendo a cultura do serviço público obsoleto e derrotista.
O processo filosófico adotado é simples em sua arquitetura, ou seja, leva em consideração um diagnóstico do ambiente externo e interno para saber ONDE ESTAMOS e a partir daí formular uma CAMINHADA (Diretrizes Estratégicas), sabendo também que nesta viagem estaremos lidando com a maximização dos nossos PONTOS FORTES e minimização dos nossos PONTOS FRACOS para que os OBJETIVOS sejam efetivamente atingidos no prazo combinado.
De uma forma geral o modelamento padrão para estas circunstâncias passa por uma visão sistema do processo de gestão estratégica, que denominamos abaixo como COMPETÊNCIA GERENCIAL NA PRÁTICA.
O pressuposto básico é a liderança pela Alta Administração e neste caso fica clara a presença e disciplina do Governador Eduardo Campos em todo o processo e também no sistema de acompanhamento e controle de projetos, metas e desafios. O ciclo da Competência Gerencial apresentado é o modelo referencial para uma gestão focada em resultados que se alimenta e se consolida a cada ciclo de atividades no contexto do governo. Obviamente todo o sistema está baseado na VOZ DA SOCIEDADE, ou seja, nenhuma diretriz, projeto ou meta pode ter relevância se não estiver assentada na necessidade da MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DA POPULAÇÃO.
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
O modelo de desdobramento é baseado na ação do sistema gerencial organizado
e comprometido com resultados
Na figura apresentada o DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES se faz a partir dos efeitos esperados (Objetivos e Metas combinadas com o sistema gerencial). Estes efeitos Qualitativos e Quantitativos tem como causas o conjunto de Temas dominados pelas secretarias e pela administração indireta de um governo, prefeitura ou empresa. Uma diretriz (Meta) pode ser composta por vários itens de causas, e estas por sua vez, transformam-se em efeitos esperados no nível gerencial e que por sua vez terão várias causas locais, conforme demonstrado na figura do DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES.
DISCIPLINA E CONTROLE COMO ITEM FUNDAMENTAL
O sistema de governo e sua eficácia é traduzido por uma atitude forte e decisiva do governador em seu sistema de controle. A SALA DE SITUAÇÃO é o palco das cobranças das metas acordadas com todos os participantes. As diretrizes são amplamente debatidas e o controle é feito ao nível dos executantes, de tal forma que possíveis desvios e problemas são tratados como oportunidades de melhoria do desempenho do governo. A SALA DE SITUAÇÃO é estruturada conforme figura.
O governador pessoalmente comanda a reunião e faz as cobranças de acordo com as metas estabelecidas. Os dirigentes devem providenciar as ações necessárias para evitar desvios em relação às metas (problemas) e também providencias no sentido de prevenir a ocorrência dos mesmos (prevenção.
O principio do controle é também visto nos 14 pontos de DEMING, pois já no primeiro princípio é dito que é preciso que aja o comprometimento da alta administração.
A aplicação do conceito e estrutura da SALA DE SITUAÇÃO conforme descrito envolve uma profunda mudança comportamental por parte de todos os dirigentes, e pode-se dizer que um governo que adote tal sistemática começa a ter grande similaridade com o sistema de gestão aplicado em empresas privadas onde o atingimento de metas é questão obrigatória, é questão de sobrevivência no mercado.
MÉTODO PDCA – Aprimorado no ambiente empresarial por Walter Shewhart, o método PDCA (PLAN DO CHECK ACTION) passou a ser utilizado gerencialmente por W. E. Deming em suas atividades no Japão do Pós Guerra. O processo metodológico (para solução de problemas) é basicamente composto pelas etapas do quadro abaixo:
De uma forma geral o PDCA incorporou-se nos requisitos das NORMAS ISO e em todos os demais estudos que envolvem a melhoria da qualidade e produtividade das organizações.
O INDG que presta serviços para alguns estados brasileiros e várias outras consultorias na área de gestão utilizam a metodologia para subsidiar o processo de decisão dos gerentes e técnicos através de uma abordagem científica de problemas e de projetos.
O ambiente de governo, leia-se SERVIÇO PÚBLICO tem as características e rotinas aplicáveis ao uso do método (veja figura PDCA DO GOVERNO).
Neste modelo o processo se inicia por um amplo trabalho de pesquisa junto a sociedade (Ouvir o cidadão) e em seguida estabelecer projetos, procedimentos e planos que possam atingir os objetivos de melhoria da qualidade de vida da população. As etapas seguintes transcorrem de acordo com as etapas determinadas.
CONCLUSÕES foco no Governo caso genérico, válido para qualquer unidade gerencial de governo, estado ou município.
O processo gerencial do Governo de Pernambuco, e acreditamos que ocorra também nos outros estados onde o método vem sendo implantado, tem como destaque a figura DISCIPLINADA E COMPROMETIDA do Sr. Governador, 
Eduardo Campos. Sem esta liderança tanto o método como também o planejamento não terão efeito positivo nos resultados pretendidos.
Trazendo à realidade de um governo típico podemos concluir e recomendar:
1. Estabelecer as marcas de governo, diretrizes detalhadas, projetos correspondentes e um vigoroso sistema de indicadores ou índices de produtividade para cada tema.
2. O gestor público (governador ou prefeito) deve assumir completa responsabilidade no planejamento e em especial no controle das metas estabelecidas
3. Cumpre aos secretários e ou gerentes, o desdobramento das metas para sua estrutura focando os resultados pretendidos
4. Estabelecer a disciplina e pontualidade como fatores culturais positivos para o sistema de trabalho focado em resultados.
5. Dar publicidade aos avanços conquistados
6. Reconhecer o bom desempenho dos colaboradores em todos os níveis do governo.
7. Reconhecer que o sucesso na gestão é ponto fundamental para um outro indicador: O índice de aprovação política e gerencial do governo.