No início de 2019 publicamos sobre o assunto e agora voltamos ao mesmo com o objetivo de fixar os conceitos e práticas das ferramentas e métodos da gestão científica e sistêmica que objetivam solucionar problemas e principalmente preveni-los.
Muito se discute a respeito da eficácia empresarial (produtividade setorial e sistêmica da organização) independentemente da época (crises ou oportunidades) e ou modelo político/econômico vigente. A questão básica é que há uma necessidade premente por melhores resultados tendo em vista que vivemos num ambiente de permanente competição. Quem fica parado, além de não evoluir obtém a sensação real de retrocesso não é mesmo? O ambiente nos mostra, o tempo todo, indicadores de mal desempenho em várias áreas tanto no estratégico (país) como também nos operacionais de sistemas empresariais, ou seja, estamos falando de perdas que persistem por falta de abordagem gerencial e técnica adequados.
Países, empresas, organizações da mais variada composição são estimuladas a viver uma permanente visão do futuro (Ver Joel Barker – The Power of Vision – Siamar). Ter uma visão do futuro é fator mobilizador para empresas, pessoas e países. Nossa abordagem tem os ingredientes de uma metodologia que, em 3 etapas, busca melhores resultados a partir do método estabelecido. Na primeira etapa partimos do conceito de Problema, ou seja, mudar de patamar, investir em inovação, superar a concorrência, ser o primeiro do ranking… tudo isto é visto como PROBLEMA. A nossa tarefa, enquanto gestores e líderes da transformação é Resolver Problemas, sejam positivos (crescimento empresarial) ou negativos (desempenho, correção de rumo). Vamos à primeira etapa:
Palavras chaves: Benchmarking (quem está melhor do que nós?), Participação (100% dos colaboradores), Oportunidades levantadas e transformadas em dados que irão alimentar o sistema de gerenciamento de indicadores (BSC – Onde queremos chegar e como chegaremos lá).
No conjunto da 2a. etapa, inicia-se o processo de avaliação pelo diagnóstico de Causa(s) e Efeito. Embora pareça ser muito simples é comum que as pessoas confundam os fatores quando atuam nos efeitos (item de controle) quando deveriam atuar nas causas (itens de verificação).
Esta segunda etapa está ligada ao processo de Solução de Problemas tanto no nível estratégico da visão corporativa como também no nível tático operacional, ou seja, o método é o mesmo, o que muda é a abrangência e o modo de liderança.
A terceira e última etapa é a da consolidação do método de solução de problemas através da implantação das soluções selecionadas, o teste da eficácia das soluções, comparação de dados e padronização dos resultados alcançados.
Sob o ponto de vista do Kaizen/Inovação o processo não termina na terceira etapa pois melhorias serão constantemente testadas sob o ponto de vista de “problemas positivos”, ou seja, o que podemos melhorar continuamente? Como podemos estabelecer condições de liderar o segmento de atuação?
A etapa 3 significa o estabelecimento de um novo desafio onde as melhorias serão transformadas em metas/objetivos nas dimensões possíveis do negócio (empresa, diretoria, superintendência, seção…).
A questão que fica é: Devemos investir nesta abordagem? Se pensarmos em redução de custos a ideia é motivadora pois reduzir custos deve ser uma prática permanente na empresa ou organização. Se pensarmos em melhorias e inovação, devemos considerar as duas hipóteses, ou seja, reduzir custos e melhorar processos, produtos continuamente abrindo frentes para inovação incremental ou radical. Neste campo fica a necessidade de mudança de paradigmas – O Brasil investe um percentual muito pequeno em Ciência, Tecnologia e Inovação (1 a 2%). A maior parte deste investimento é feito pelo governo e não pelas empresas, diferentemente dos países avançados onde as empresas é que lideram os esforços pela inovação, exemplo, a HP (USA) investe cerca de US $ 1 bilhão por ano semente em pesquisa e desenvolvimento de impressoras. (Inovação – As regras do jogo – Business Week – Nobel).
Concluindo e refletindo nas palavras de Winston Churchill
