Luiz Cordeiro revela as principais práticas de governança familiar na Estel

A maioria das empresas familiares fracassa no processo sucessório porque todo esse movimento é subestimado por parte de quem administra a companhia, especialmente por parte dos fundadores. A análise é de Luiz Cordeiro, presidente da Estel, companhia especializada na montagem de equipamentos e instrumentação industrial.

“Essa não preocupação com a sucessão durante os primeiros anos de posição da geração fundadora com a geração vindoura, que deveria suceder, é até natural por uma questão de idade, pois geralmente a geração do fundador ainda é muito jovem quando o sucessor chega em idade que começa a ter necessidade de começar a conhecer a empresa”, explica Cordeiro. “Nesse sentido, todo o processo acaba sendo subestimado, e o possível sucessor acaba não desenvolvendo interesse pela empresa porque, em determinado momento, o filho já engrenou em outra carreira, não criou amor pela empresa que o pai fundou”, complementa.

E como evitar esse problema e pavimentar um bom caminho de sucessão? A resposta está em criar mecanismos de governança específicos.

“O primeiro passo extremamente necessário, e que é o mais difícil e significativo, é o pai fundador, desde cedo, começar a introduzir o filho nos negócios. Não necessariamente para trabalhar, mas conviver, a fim de criar amor. Sucessão não é sinônimo de se tornar um executivo, ela pode envolver criar condições necessárias para que mantenha controle do negócio. É preciso se preparar para se tornar um acionista”, afirma. “Se isso não for feito”, ele alerta, “o negócio morrerá na primeira geração”, sentencia.

Entre as formas citadas de transmitir esse amor, está envolver o filho, desde muito cedo, para participar da vida da empresa, como em férias escolares, em especial na pré-adolescência, fazer estágios de férias da empresa, e criar uma visão do negócio, com algumas noções em tomadas de decisão.

“A medida que ele cria esse amor, quando ele segue sua trajetória de estudos e ingressa em uma faculdade, ele já considera a possibilidade de trabalhar no negócio da família ou se preparar para continuar gerindo a empresa a partir do ponto de vista do acionista”, afirma Cordeiro.

O segundo passo do dever de casa é começar a preparação do sucessor. “Há vários caminhos possíveis. Na nossa família, fizemos um curso voltado diretamente para o desenvolvimento de uma família acionista. Há muitos bons cursos específicos para sucessores no mercado”, aponta.

A criação de mecanismos de governança também é fundamental. “Na Estel, que foi fundada por quatro sócios diferentes, temos o Comitê de Família, que auxilia na fase de transição da primeira para a segunda geração, já havendo filhos que atuam na empresa”, aponta.

Entre as atribuições do comitê de família, está a realização de eventos anuais e mensais, onde são desenvolvidas ainda atividades mensais das famílias envolvidas, e não apenas para quem está na empresa, mas para todos os membros da primeira e da segunda geração, os mantemos informados sobre os negócios, divulgando informações das empresas a fim de manter o nível de informação e de atratividade.

“Estruturarmos na Estel também as famílias sob forma de holding para que tenhamos apenas um representante de cada família na composição da holding principal, que é a que governa os negócios. Ela é importante porque cada holding estabelece na família os princípios de governança, e é onde se elege quem será o representante da família na holding empresarial”, afirma.

O último conselho compartilhado por Cordeiro está na contratação de uma consultora de sucessão familiar para acompanhar o desenvolvimento dos sucessores. É um canal aberto de confiança para que os sucessores possam compartilhar suas ideias, sempre que tem alguma questão polêmica ou dificuldade, analisam e é feito uma ponte conosco. Trata-se de uma tentativa permanente do processo sucessório, e preventiva de eventuais problemas”, conclui.