Não é fácil construir um grande negócio, especialmente familiar. E passar o bastão para a próxima geração pode ser ainda mais complexo. 75% das empresas familiares fecham após os herdeiros sucessores assumirem o negócio. Isso significa que somente sete em cada 100 empresas brasileiras chegam à terceira geração. Os dados são da empresa de consultoria e auditoria PwC Brasil. Afinal, como preparar um sucessor? Para entender mais sobre o assunto, conversamos com a especialista em sucessão Danielle Quintanilha e com a diretora da PwC Brasil, Camila Cinquetti.
Existe uma complexidade no preparo de um sucessor, em especial por se tratar de algo tão relevante como assumir a liderança maior de uma companhia familiar. Tal desafio, dado à seriedade que requer a posição, deveria ser tratado com muito cuidado, contemplando um planejamento com várias etapas e estímulos diferentes de desenvolvimento. Para a especialista em sucessão Danielle Quintanilha Merhi, sócia da UTZ, neste planejamento, o ideal é que se contemplem ações nas dimensões comportamentais, socioemocionais, técnicas e educacionais
“Se desde muito jovens os herdeiros já forem inseridos em ambientes onde a sua visão seja ampliada, onde conviva com as diferenças, onde seja estimulado a lidar com desafios, processos decisórios, disciplina, compromisso, por exemplo, é possível que ele tenha mais facilidade em assumir postos de liderança”, afirma Danielle.
Ela exemplifica algumas ações que podem ser importantes na formação desde a primeira infância e adolescência, como a participação de ações em projetos de voluntariado, esportes coletivos, viagens, palestras, feiras e seminários de temas diversos. “Pode ser uma boa forma de exercitar habilidades e competências essenciais para o desafio futuro que terão”, afirma Merhi.
Entre os preparativos, e que nem sempre é considerado nos planejamentos sucessórios, está o desenvolvimento da habilidade de relacionamento com os membros da família, a capacidade de negociação e tomada de decisão compartilhada. Afinal, essas habilidades farão diferença, tanto em processo de sucessão para se tornar um executivo na companhia, quanto caso a opção seja se manter como acionista.
“É importante lembrar que as gerações dos irmãos ou dos primos têm profundas particularidades que as diferenciam da geração do fundador ou da fundadora. A principal delas é o fato de os sócios terem herdado a sociedade e não se escolhido voluntariamente. Liderar uma empresa nesse estágio exige saber tomar decisões em conjunto, ter transparência e desenvolver um senso de prestação de contas. Essas são habilidades que os herdeiros precisam desenvolver para que a empresa e a família continuem prosperando na sua geração e nas seguintes”, complementa a especialista.
A diretora da PwC Brasil, Camila Cinquetti, avalia que a Geração Z (nascidos no final dos anos 90 até 2010), que está chegando agora nas empresas, tem algumas particularidades, como comportamento conectado no digital, busca constante por informações, conexão com o networking e com o universo digital. Assim, precisam de uma orientação específica para destravar seu potencial.
“É Importante usar essa força de trabalho voltada para a análise de dados, pois é uma geração que traz profissionais que quando encontram um desafio, se conectam com informações disponíveis na rede. São colaboradores que trazem uma análise de dados consistente e uma perspectiva original de fontes de coleta de informações. Isso é positivo e usar o potencial dessa geração nesse contexto pode apoiar a empresa a gerar vantagem competitiva”, pontua a diretora da PwC Brasil.
Ela complementa dizendo que é uma geração que precisa de um profissional sênior, capacitado para lidar com o novo gestor, e experiente para mostrar os caminhos como um orientador. “Além disso, a liderança precisa patrocinar a inovação, sendo tolerante aos possíveis erros e falhas do novo membro da diretoria”, diz.
Em primeiro lugar, o sucessor precisa ter conhecimento sobre business, de forma geral, para então aprender questões conceituais e práticas sobre o business da sua empresa;
Ademais, o sucessor precisa desenvolver habilidades interpessoais. Ele precisa assumir as capacidades já desenvolvidas e olhar para fora da organização. Isso gera mais valor, quando o conhecimento prático também é coletado fora da empresa;
Por fim, é importante que o sucessor se desenvolva em habilidade que suporte o processo de como liderar o seu negócio e passa a ser importante compreender modelos de governança corporativa, estrutura e sistemas que apoiam esse contexto.
Os sucessores se deparam com diversos desafios durante sua jornada de desenvolvimento e refletem sobre os valores que a empresa familiar traz hoje e como desenvolver o negócio em linha com esses valores. Camila Cinquetti também deixa um questionamento que é um paradoxo, ou seja, muitas vezes é um dilema neste momento: os valores das gerações anteriores geralmente precisam ser continuados de maneira diferente – como continuar, mas diferente?
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