Munidos de modelos e técnicas, consultores de estratégia ajudam gerentes a analisar seu setor e a posicionar a empresa visando a vantagem competitiva. Nesse sentido, a estratégia passou a ser encarada como um problema analítico, em busca da resposta certa, apoiada por várias ferramentas como o esquema 7-S, matriz BCG, cinco forças, dimensões culturais, Balanced Scorecard e outros. Essa maneira de pensar a estratégia trouxe benefícios consideráveis. Hoje, sabemos muito mais do que antes sobre o papel das forças de mercado na rentabilidade de um setor, da base de recursos e posicionamento e sobre a importância de diferenciar uma empresa das concorrentes.
Segundo Montgomery, professora de administração da Harvard Business School, essa abordagem rigorosa teve custos: a estratégia virou uma tática para competir, divorciada do sentido maior de propósito da empresa; o papel singular dos dirigentes (estrategistas) como árbitro e defensor da estratégia foi ofuscado; e a ênfase exagerada na vantagem competitiva sustentável desviou a atenção do fato de que a estratégia deve ser um instrumento dinâmico para nortear o desenvolvimento da empresa ao longo do tempo.
Contudo, a estratégia ganha profundidade, mas perde escopo e estatura. Hoje, dá-se mais atenção à formulação do que à implementação, a busca da estratégia ótima, a chegar à ideia certa no começo do que a viver com uma estratégia ao longo do tempo. Para reparar essa situação é preciso pensar sobre a estratégia de um jeito novo, que reconheça a natureza inerentemente fluida e incerta da competição e a consequente necessidade de uma liderança contínua.
Por conseguinte, para conduzir uma empresa de modo consistente é preciso um senso nítido de propósito, daquilo que torna a empresa realmente singular, suas competências distintivas. Um propósito serve tanto para limitar a atividade quanto para nortear a conduta das pessoas na empresa. Se o propósito não for coerente, quem trabalha na empresa não saberá que tipo de conhecimento é crítico e o que é preciso saber para melhorar o desempenho. A capacidade de criar e a produção de arte (soluções e execuções) são fundamentais para a definição de um propósito organizacional contundente; análise, por si só, jamais será suficiente.
O trabalho do estrategista nunca acaba. Uma estratégia dificilmente será um norte suficiente para a empresa que aspira a uma vida longa e próspera. É impossível especificar uma estratégia em sua totalidade, com todos os detalhes e particularidades. Sempre haverá certas escolhas que não são óbvias e não são interpretadas. Sempre haverá muitas contingências, boas e ruins, que não podem ser previstas. Sempre haverá limites à comunicação e à compreensão mútua no espaço social da empresa. O processo organizacional de tomada de decisões é policêntrico, requer os ajustes mútuos e as negociações que são necessárias para que a organização atue de forma coerente.
O consenso dos dirigentes define a identidade da empresa, tem a responsabilidade por desistir de certas oportunidades ou investir em outras. Nesse sentido, o trabalho do estrategista não pode ser terceirizado e é contínuo. Decisões tomadas nesse momento de crise podem significar avanços ou comprometimento de sobrevivência da empresa. Embora os dirigentes devam ser fiel na hora de converter propósito em prática, precisam estar aberto à ideia de que o próprio propósito talvez deva mudar. Em suma, estratégia não significa apenas formular e executar planos, na realidade é um modo de vida no processo social da empresa.
Rogério Antonio Monteiro é Doutor em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Graduação em Administração pela Universidade Federal do Espírito Santo. Atividades: Professor do Mestrado Profissional em Gestão da UFES.
Especialidades: Estratégia e Marketing.