DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL – uma ferramenta estratégica

Contribuição de Julana Gomes – Administradora – Natal RN

Em tempos de CRISE, nada melhor “saber onde estamos, para então saber a onde queremos chegar” não é mesmo? Juliana, grande pesquisadora trabalhou conosco em Natal no ano de 2010 com grande dedicação e desenvoltura. Selecionou este texto para as nossas considerações a respeito do Diagnóstico como ferramenta estratégica para a melhoria das organizações de um modo geral.

Nossos planos de trabalho normalmente são feitos a partir de um diagnóstico gerencial participativo e ao mesmo tempo profundo, em termos da realidade dos clientes. Essa visão do ambiente é determinante para algumas decisões na busca de melhores resultados. Veja a seguir, 12 dicas para um bom diagnóstico:

1. Num diagnóstico, o conhecimento mais importante sobre a organização está nos seus integrantes e se expressa no discurso (o que as pessoas dizem), seja esse discurso formal ou informal, objetivo ou subjetivo, singular ou comum. Ouvir os atores principais é significativo para um bom resultado.

2. O discurso da organização estrutura-se como uma rede, e é nessa relação em rede que os significados se complementam e se entrecruzam, reforçando e ampliando significações.

3. Contradições — sejam opiniões contraditórias de uma mesma pessoa, seja a convivência de posições contrárias num mesmo grupo — não são “defeitos”, mas, sim, um componente inevitável do discurso, expressando a complexidade dinâmica da vida organizacional, tecida por concordâncias e convergências e, ao mesmo tempo, por divergências, conflitos, ambigüidades, ambivalências e paradoxos.

4. Mesmo problemas personalizados de modo pontual devem ser tratados, sempre, como pertinentes ao conjunto da instituição.

5. Quando se estabelece uma situação favorecedora da franqueza e do sigilo, os conteúdos que se expressam não precisam, obrigatoriamente, ter representatividade estatística para serem valorizados. Isso se justifica por duas razões: de um lado, conteúdos menos freqüentes podem ter importância, na medida em que o enunciante pode ser, apenas, mais corajoso ou mais ousado para falar sobre o que é censurado; de outro, um conteúdo repetido pode ser uma posição defensiva compartilhada por um grupo de entrevistados e não significar, de fato, uma percepção predominante.

6. Na realização de um diagnóstico organizacional, um consultor apenas traz um método; são as pessoas envolvidas que aportam o conteúdo.

7. A função do consultor é analisar os conteúdos, ordená-los e interpretá-los, abrindo novas possibilidades de significação.

8. Na vida organizacional, há uma dimensão imaginária bastante intensa que dá, aos sentimentos e às percepções, a força de fatos. O que é sentido e percebido de modo subjetivo tem valor de realidade objetiva, independentemente de qual seja a realidade factual.

9. Quando, num diagnóstico, solicita-se a percepção individual sobre a vida organizacional, é freqüente que as entrevistas mobilizem uma tendência para queixas, como um desabafo, e para privilegiar as dificuldades, cabendo ao consultor buscar um mínimo equilíbrio de perspectivas, estimulando para que também se identifiquem os aspectos facilitadores.

10. Na conclusão do diagnóstico, na maior parte das vezes, o que surge como interpretação é um “conhecimento já conhecido”, ou um “saber já sabido”, que adquire novas significações e desdobramentos à medida que é discutido e compartilhado.

11. Interpretação não é verdade (trata de percepções, sempre singulares), e os significados produzidos pelo consultor precisam ser validados pelos que vão usar o diagnóstico.

12. As pessoas envolvidas num diagnóstico e requisitadas a dar sua contribuição têm o direito de ter retorno dos resultados, de modo a ser possível reconhecer os efeitos ou as conseqüências da sua participação.

Enfim, o maior e mais importante cliente de um bom diagnóstico é o dono, presidente, diretor ou gerente geral da empresa. Nas mãos, ele pode ter a ferramenta que precisa para gerir sua organização de forma eficiente e lucrativa. Pensar e agir!