OS TRABALHADORES VISTOS POR DRUCKER – The Concept of the Corporation
Além de uma ser tratado um tanto acadêmico sobre a descentralização, The Concept of the Corporation, Best Seller de Peter Drucker no Japão e Estados Unidos (com várias 
reimpressões até hoje) foi um apelo descaradamente apaixonado para a GM tratar a mão de obra como recurso (talento humano) e não como custo. Drucker insistia que as relações industriais deveriam ser baseadas no desejo das pessoas de estarem envolvidas em seu trabalho e orgulhosas com seu produto. Ele era também um crítico severo da Linha de montagem, embora na época ela fosse vista como a forma mais avançada de fabricação. Na “mentalidade linha de montagem”, explica Drucker, “quanto mais eficiente fosse um trabalhador, mais ficava parecido com uma máquina e menos humano seria”. Drucker acusava que a monotonia da produção na linha de montagem na verdade tornava-a um processo ineficiente – em parte porque a linha precisava ser ajustada à velocidade do membro mais lento e em parte porque os trabalhadores nunca obtinham satisfação do trabalho ao ver o produto acabado.
Esse entusiasmo pela autogestão estava à frente de seu tempo. Atualmente, as técnicas de fabricação em equipe são comuns, e muitas empresas estão transferindo mais poder para seus empregados. Quando as montadoras japonesas de automóveis se estabeleceram na Grã-Bretanha, na década de 1980, e disseram aos operários da fábrica que além de rebitar, soldar e martelar, eles também deveriam pensar, muitos dos chefes Britânicos zombaram da ingenuidade dos estrangeiros. Hoje, toda fábrica de automóveis da Europa imita esses métodos. A tragédia para GM foi que nos anos 1940 ela rejeitou o conselho de Drucker sobre utilizar equipes (para ter a mesma lição enfiada goela abaixo pelos japoneses na década de 1970).
O entusiasmo de Drucker por fortalecer e responsabilizar os empregados foi reforçado pela sua crença de que o velho proletariado industrial estava sendo substituído por trabalhadores do conhecimento. Ele acreditava que o mundo avançado estava se movendo de “uma economia de bens” para “uma economia do conhecimento” e que a administração estava mudando em função disso: os gestores precisavam aprender envolver as mentes, e não apenas controlar as mãos de seus trabalhadores. Essa abordagem mais branda foi um desafio direto para as teorias de cronômetro de Taylor e seus adeptos nas empresas. Mas a idéia de um “trabalhador do conhecimento” (expressão que Drucker cunhou em 1959) também colocava questões para os políticos. Ela sugeria que, em vez de defender as indústrias moribundas contra trabalhadores mais baratos e menos “experientes” do exterior, os governos deveriam concentrar seus esforços para melhorar o estoque de conhecimento do país; exceto isso, manter-se bem fora do caminho.
Drucker não se limitou à questão de como os gestores e os governos deveriam lidar com os novos trabalhadores do conhecimento. Ele passou boa parte de sua carreira analisando como os próprios trabalhadores do conhecimento poderiam chegar a um acordo com esse novo mundo em que eles não eram trabalhadores nem chefes. Os trabalhadores do conhecimento possuem muito mais liberdade do que os trabalhadores de antigamente porque controlam o patrimônio produtivo mais importante na sociedade moderna: sua inteligência. Os trabalhadores que usam o intelecto são livres ou, no jargão que Drucker não inventou, mas infelizmente ajudou a legitimar, são “fortalecidos” para moldar a sua própria carreira, pulando de empresa em empresa na busca do maior salário ou do emprego mais interessante. Porém, a liberdade pode ser ao mesmo tempo libertadora e desestabilizadora: os trabalhadores do conhecimento precisavam de mais treinamento e de diferentes esquemas de pensão, por exemplo. Drucker sabia do que estava falando: sendo um europeu itinerante que já se envolvera no trabalho em banco e em jornalismo e que sempre permaneceu ambivalente sobre o sistema acadêmico superespecializado dos Estados Unidos, ele era o arquétipo do trabalhador do conhecimento.
No entanto, ele era um trabalhador do conhecimento com o número crescente de acólitos (seguidores) no mundo real. Um Henry Ford mais jovem pegou The Concept of the Corporation como seu guia quando tentou reconstruir a empresa após a guerra. Como o próprio Drucker se gabava, o livro “teve impacto imediato nas empresas americanas, nas instituições de serviço público, nas agencias do governo – e nenhum na General Motors” (se um gerente da GM fosse pego com um exemplar do livro, comentou Drucker, sua carreira estaria terminada). Instituições tão diferentes quanto a Universidade de Michigan e Arquidiocese de Nova York utilizaram o livro para se reestruturar. Foi o primeiro livro a ser prescrito para alunos ingressantes na elitista École Nationale d’Administration de Charles de Gaulle.
The Concept of the Corporation também definiu o pensamento japonês sobre transferência de poder para seus trabalhadores. 
A ilustração do quadro mostra as fases de ENVOLVIMENTO X COMPROMETIMENTO dos trabalhadores na empresa. Essa ideia foi transformada na ilustração em uma das reuniões da nossa antiga Cooperativa do TQC onde tínhamos a presença da General Motors do Brasil, além da Volkswagen, Phillips, CST, Scania, entre outras empresas da região de São Bernardo do Campo em São Paulo. Essa cooperativa era organizada pelos amigos Márcio Migues e Gianello da VWB e por nós da então CST, hoje Arcelor Mittal.
O quadro ilustra bem a questão abordada no livro de Peter Drucker sobre a importância dos seres humanos na organização e a busca do comprometimento e trabalho em equipe. Segundo representantes da GM este era na época o novo foco e busca de melhores resultados pela empresa visando entre outras metas e desafios a competição com a indústria japonesa que já ameaça o mundo automobilístico com veículos de alta qualidade e grande aceitação pelo mercado.
Fonte: Livro “Os Senhores da Gestão” – Adrian Wooldridge – Editoria Campus, observações e ilustrações de Getulio A. Ferreira