INOVAÇÃO - o sucesso das ações inovadoras em dois atos

O processo de Inovação tem sido muito discutido nos dias atuais entretanto vale ressaltar que o mesmo tem a idade do mundo, ou seja, nasceu com a invenção da roda ou até mesmo antes dela. A discussão dos dias atuais nos remete portanto à novas teorias e outros exercícios mentais para definir o que já foi definido lá atrás em milhões de anos passados. O resultado final é que estamos sempre buscando fazer as coisas de uma forma melhor e mais efetiva por absoluta necessidade de sobrevivência (a necessidade faz o sapo pular), ou no modo japonês, exercitar diariamente o KAIZEN – melhorias contínuas.

A ISO 9001 em sua revisão de 2.000 incluiu alguns pontos interessantes, e um deles foi a MELHORIA CONTÍNUA, que, segundo a própria norma deve ser entendido como:

O objetivo da melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade (com foco no cliente) é aumentar a probabilidade de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. Ações para a melhoria incluem o seguinte:

a) análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria;

b) estabelecimento dos objetivos para melhoria;

c) pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;

d) avaliação e seleção destas soluções;

e) implementação da solução escolhida;

f) medição, verificação e avaliação dos resultados da implementação para determinar se os objetivos foram atendidos;

g) formalização das alterações.

Os resultados são analisados criticamente, quando necessário, para se determinar oportunidades adicionais de melhoria. Desta maneira, a melhoria passa a ser uma atividade contínua. A realimentação dos clientes e de outras partes interessadas, as auditorias e a análise crítica do sistema de gestão da qualidade podem, também, ser utilizadas para identificar oportunidades de melhoria.

No contexto da GESTÃO EMPRESARIAL trazemos uma avaliação do processo de melhorias e INOVAÇÃO em dois atos baseados na experiência vivenciada nos últimos anos – vejamos:

O comportamento gerencial na figura acima pressupõe que somente a direção da empresa é que “pode pensar” e agir diretamente nas ideias estratégicas e inovadoras. Nesse caso, cumpre aos demais níveis hierárquicos a tarefa de conduzir a rotina no modo clássico da premissa “manda que pode, obedece quem tem juízo”. Nesse caso a tarefa de melhorar e inovar a empresa com foco no cliente é reservado apenas ao CEO e seus diretores, e como o tempo é curto, pois na maioria dos casos eles também se envolvem com a rotina (ver o gráfico), o índice de aproveitamento da criatividade e inovação é relativamente baixo. Esse comportamento está presente nas empresas e em especial em quase todo o ambiente das organizações públicas em todo o mundo.

A situação proposta ou objetivada nos leva a um novo desenho da atuação dos mesmos atores organizacionais com algumas poucas, mas fundamentais mudanças requeridas pelo mundo moderno. A velocidade e aumento da percepção do mercado em relação aos fornecedores mudou de forma radical nos últimos anos, especialmente impulsionada pela nova ordem digital.

No segundo ato, pequenas melhorias no desenho: De chefes para Líderes organizacionais. De chefes para treinadores de equipe multifuncionais. De chefes para facilitadores e promotores da criatividade e inovação.

Nota-se no desenho (fundo azul), o uso de métodos e técnicas que ampliam a execução da INOVAÇÃO em todos os níveis, ou seja, desde o Líder Executivo até o Colaborador. O sucesso da nova organização não depende apenas da aplicação do conceito de KAIZEN baseado em técnicas e métodos científicos, mas primordialmente pela ATITUDE da alta administração na busca de resultados em produtos, serviços e processos inovadores com base na sua liderança junto aos colaboradores em todos os níveis.

A migração do quadro 1 para o quadro 2 é uma questão de percepção de compromisso dos nossos dirigentes.