Rogério Chér: "Quem é líder precisa produzir esperança de final feliz"

Foto: Divulgação Senai

Nos próximos dias 30 e 31 de outubro, Vitória vai sediar o Fórum IEL de Gestão 2024. Durante o evento, que acontecerá pela primeira vez no Espírito Santo, líderes empresariais, gestores e especialistas debaterão as principais tendências e desafios na área de gestão e liderança.

O evento, promovido pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL) é anual e esta será a 7ª edição do Fórum, que proporcionará troca de experiências, além de promover palestras, debates e painéis. Temas importantes para o setor com foco em inovação e desenvolvimento de competências serão abordados.

Palestras de importantes nomes do setor empresarial farão parte da programação. Dentre os convidados que vão falar para os participantes está Rogério Chér, fundador da primeira Empresa Júnior do país, empreendedor, autor e ex-Diretor de RH da Natura.

Chér abordará o tema "Além dos Números: A Verdadeira Essência da Liderança". Em uma entrevista para o Folha Vitória, o empreendedor falou sobre engajamento, saúde mental nas empresas, liderança e conflito de gerações. Boa leitura!

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Onde está e qual é a verdadeira essência da liderança?

Rogério Chér – Há três aspectos que resumem a essência da liderança. O primeiro deles é enfrentar a realidade nua e crua. As pessoas se sentem profundamente inseguras quando estão diante de uma liderança que nega a realidade diante de si, que distorce o seu campo de realidade para alguma coisa que não existe além do seu desejo. 

As pessoas, por mais desconfortável que fiquemos, quando estamos diante de uma realidade desafiadora, isso dá frio na barriga. 

No final do dia nos sentimos mais seguros, porque, afinal, estamos encarando o que é preciso olhar de frente. Portanto, a primeira característica é encarar a realidade nua e crua, dar os devidos nomes, as devidas coisas. 

Líderes que engajam, inspiram, evitam eufemismos, usam as devidas palavras para retratar a realidade diante de si. A segunda característica que revela a essência da liderança é produzir esperança e otimismo de que tudo o que estamos fazendo por aqui vai dar certo. Não há uma opção fora disso. Quem é líder precisa produzir esperança e otimismo de um final feliz. 

É óbvio que produzir esperança e otimismo sem encarar a realidade é ingenuidade. Por outro lado, é espalhar mau humor, pessimismo e negativismo enquanto se enfrenta a realidade sem construir um pouco de esperança. É um olhar de uma visão de futuro que traz um olhar de otimismo. Não, isso também não é. Liderar é a terceira coisa. 

É a inteligência emocional de usar leveza e bom humor sempre que possível. Note os ambientes de trabalho e os contextos de liderança como um todo devem ser sérios. Se encara a realidade com seriedade, mas não precisam ser chatos. Seriedade não é igual a chatice. 

Leveza e bom humor são sinais de inteligência socioemocional. Aceitam as engrenagens, despressurização e ajudam o clima organizacional a se manter de alguma forma oxigenado.

Em um mundo tão competitivo como reter talentos nas empresas?

Para reter os melhores talentos, a organização precisa preferir a palavra engajar. A palavra reter, reter parece deter. Parece alguém aprisionado. Engajar revela um comprometimento de corpo e alma, uma vontade de presente e de futuro com alguém ou com alguma coisa. 

Isso parece só um jogo de palavras, mas isso ajusta o modelo mental da liderança para um lugar melhor. Todos os colaboradores de qualquer empresa têm três contratos de trabalho e o engajamento passa por esses três contratos de trabalho e não apenas por um, que é aquele óbvio. 

O contrato transacional é um de três, mas costuma ser aquele único lembrado pela liderança, que engaja de modo insuficiente e imperfeito e perde seus melhores talentos. 

O contrato transacional é aquele que pressupõe remuneração, benefícios, condições de trabalho, recursos e ferramentas para trabalhar no presencial ou no online. Quando o trabalho é híbrido. Mas note, ele é um de três e os outros dois contratos representam 2/3 da experiência do colaborador. 

Da experiência de um funcionário. E, portanto, esquecer de 2/3 é esquecer de muita coisa. O segundo contrato é o contrato psicológico, que pressupõe segurança psicológica para ser quem somos num contexto de autenticidade.

É seguro ser autêntico, dizer o que se pensa e o que se sente, agir como dono da empresa, se sentir desafiado em aprendizagem contínua e, portanto, num ambiente em que crescemos como pessoas e como profissionais. O terceiro e último contrato, não menos importante, é o contrato com a identidade Entidade organizacional que pressupõe a reputação da marca e a reputação da cultura. 

Que tipo de marca ou marcas? Em qual cultura trabalhamos? Com quais marcas e em qual cultura trabalhamos? Isso tudo revela o rosto público que a organização tem para dentro e para fora. 

A imagem de boa cidadã corporativa, uma organização que abraça crenças e valores que são engajadores e inspiradores. Uma organização que faz mais do que apenas gerar resultado. Ela tem um propósito que vale a pena ser um impacto e um impacto que faz bem a todo tipo de pessoa com que essa empresa se relaciona. 

Portanto, na equação do engajamento, é preciso gerenciar os três contratos de trabalho. Os três, juntos promovem alto grau de engajamento. E aí não só as pessoas não vão embora, como ficam e produzem alta performance.

Talvez nunca tenha se falado tanto a respeito da saúde mental nas empresas. Qual o papel das lideranças nesse sentido?

Nos nossos estudos e nas pesquisas aqui da Wings, nossa plataforma de tecnologia que mede clima, engajamento, cultura e eficácia da liderança. Está muito claro que saúde mental é um ponto importante. E de onde vem essa preocupação? 

Quando a gente olha, por exemplo, como as famílias dos colaboradores se preocupam com isso, é muito claro perceber que a ausência de algum tipo de trabalho híbrido, organizações que se concentram em 100% do trabalho presencial acabam gerando estresse e fadiga nos seus colaboradores. 

Trânsito, a insegurança da rua. Isso tudo aumenta a fadiga, aumenta o estresse e a insatisfação não só do colaborador, mas dos seus familiares, que percebem este seu parente colaborador, equilibrando menos tempo, equilibrando de um jeito menos adequado o tempo entre questões pessoais e questões profissionais, os temas familiares acabam um pouco relegados. 

Isto aumenta essa sensação de fadiga emocional. Ao mesmo tempo, nem sempre estão recebendo feedbacks nos seus trabalhos. Eles não conseguem se sentir tão reconhecidos e valorizados. 

Esse quadro todo afeta os seus cuidados médicos, sua regularidade com seus check ups. As pessoas acabam cuidando mal disso, negligenciando o seu bem estar físico. 

A organização não dá algum tipo de direcionamento para esses temas e, portanto, qualidade da alimentação, qualidade do sono, tudo isso vai por água abaixo. E é óbvio que isso afeta, de um modo geral, a equação de engajamento. Então, esses temas devem estar mais na pauta do que estão hoje.

A remuneração está deixando de ser o motivo principal de satisfação de um colaborador?

Não, não. Não se pode dizer isso. O que se pode afirmar é que a remuneração está entre os elementos que impulsionam o engajamento. Como eu disse, há três contratos de trabalho. Um deles é o transacional. 

E mesmo dentro do transacional, a remuneração é um dos aspectos. O contrato transacional é aquele que regula a relação do indivíduo com a organização em termos da remuneração direta, dos benefícios e das condições de trabalho no presencial e ou no online, nos recursos e nas ferramentas disponibilizados para que essa pessoa consiga trabalhar e trabalhar bem. 

Então, veja que dentro do contrato transacional a remuneração é um aspecto e o contrato transacional é um de três. 

Por isso, o melhor a dizer é que a remuneração não é o único elemento na equação do engajamento, mas não quer dizer que ele está deixando de ser importante ou relevante. Não, não isso.

Conflito de gerações nas empresas: como lidar?

Nossas pesquisas evidenciam que o assunto conflito geracional ele é um falso dilema. Na realidade, pessoas de um modo geral, anseiam por coisas muito parecidas no ambiente de trabalho e os nossos dados são pródigos em dizer isso. 

E, basicamente, as pessoas anseiam por cinco coisas, independente da geração. Primeiro, perceber que o trabalho que fazem é relevante e significativo e o trabalho que fazem com seus colegas e com a empresa como um todo é um trabalho que tem um propósito relevante, que vale a pena. 

A empresa é importante no que faz, não importa o porte dela e o setor, mas o que faz é relevante e necessário e bem-vindo nesse mundo. Dois: uma sensação de autonomia para poder ser quem queremos ser num ambiente seguro, onde possamos agir, trabalhar num ambiente sem medo. 

Um ambiente que nos permita correr mais alguns riscos e assumindo algumas tarefas além daquelas ordinárias do nosso dia a dia rotineiro. Aquilo que, portanto, pode trazer um pouco de frio na barriga, com desafios e aprendizagem contínua. Aquilo que nos permite crescer como pessoas e profissionais. 

A outra dimensão é exatamente a de um ambiente de aprendizagem contínua, onde as pessoas sentem que se desenvolvem como indivíduos e também ganham maestria e excelência como profissionais. É um ambiente de laboratório e aprendizagem. 

O outro ponto é o resultado. É ver que o trabalho que fazemos dá resultado. Que a gente consegue bater as metas. Que a gente avança, produz. Que a nossa agenda evolui. Que o que a gente planeja a gente consegue, em alguma boa medida, realizar. E ver o resultado do trabalho sendo visível, contributivo, valorizado e reconhecido. 

E, por último, um senso de conexão e pertencimento. A sensação de pertencermos a alguma coisa maior do que nós. Por quê? Bom, porque o ambiente pressupõe relações significativas, de colaboração, de cooperação, de respeito. Um senso de identidade com meu time e um senso de identidade de todos os times com os valores da cultura. 

Uma organização que gera senso de conexão e pertencimento, porque representa uma cultura forte, saudável e, por isso, engajada e inspiradora. As pessoas de diferentes gerações querem isso. 

Não existe muita diferença nas nossas estatísticas das expectativas geracionais. Note, há muitos jovens hoje que são mais conservadores do que seus pais e avós. Alguns, eu diria, que são até reacionários, numa pauta ideológica de costumes que chega a nos assustar. 

Algumas pessoas mais velhas, mais progressistas, mais abertas, menos preconceituosas e mais inclusivas do que os jovens. 

Só olhando por este pedaço dá para afirmar alguma coisa exatamente sobre conflito geracional. Estamos falando muito mais de pessoas no ambiente de trabalho do que de faixas etárias, fazendo tão grande diferença nesse particular das expectativas.

Confira a programação

Fórum IEL de Gestão 2024

Data: 30 de outubro
Horário: 17h às 20h
- Lançamento da 28ª edição do Anuário IEL 200 Maiores e Melhores Empresas do Espírito Santo
- Palestra Desenvolvimento de líderes: Nova Economia, Globalização e Perspectivas Organizacionais - Ram Charan
- Reconhecimento de Lideranças em Destaques – ABRH ES
*Data: 31 de outubro
*Horário: 13h às 18h
- Palestra Além dos Números: A Verdadeira Essência da Liderança - Rogério Chér
- Painel "Voices of Leadership": Mulheres Inspiradoras no Comando - Paula Barcellos e Silvia Marafon. Moderadora: Eduarda Buaiz
- Palestra Como Grandes Líderes Inspiram Ações - Rachel Maia
Coquetel com atração cultural